Персонал на автомойке: три модели управления
«Дорожная карта» для тех, кто хочет удержать добросовестных работников…В этой статье:
- «анархия» — быстрый путь к краху;
- «авторитаризм» — начальник всегда при деле;
- «партнерство» — машина для зарабатывания денег;
- сравнение моделей по 15 критериям.
Управление персоналом, пожалуй, самый важный процесс в работе автомоечного комплекса. В нашей индустрии уже много лет дефицит рабочих рук. Поэтому перед руководителем автомойки остро стоит вопрос — как найти и удержать добросовестных работников.
Существует множество концепций, описывающих модели управления персоналом (далее — модели). Зарубежные и отечественные эксперты предлагают комплексы из пяти, шести и даже десяти моделей. На наш взгляд, для автомоечного бизнеса такая классификация избыточна. Поэтому в своей работе мы выделяем три модели: «анархия», «авторитаризм» и «партнерство».
Четких границ между моделями не существует (см. диаграмму ниже). Как в нашей, так и в сторонних классификациях, признаки моделей управления пересекаются и накладываются друг на друга. Однако по совокупности признаков, манеру управления персоналом всегда можно отнести к той или иной модели.
Далее мы дадим нашим моделям краткую характеристику, а затем сравним их по 15 критериям.
Диаграмма. Модели управления персоналом и эффективность автомойки
Модель «Анархия»
Главный признак — бессистемность. Руководитель принимает решения спонтанно, его указания часто нелогичны и противоречивы. Из‑за сложной морально‑психологической обстановки, на автомойке сильная текучка. Качество работников быстро снижается, и очень скоро команда превращается в сборище маргиналов с пьянством, прогулами, интригами и скандалами.
Полное безвластие на автомойке встречается редко. Большинство сервисов сегодня в аренде, поэтому анархия в управлении быстро приводит к краху предприятия.
Обычно признаки анархии проявляются на этапе становления бизнеса — когда моечным комплексом взялся управлять неопытный, мягкий руководитель. Если у этого руководителя получится перехватить инициативу, очень быстро управление перейдет к авторитарной модели — с жесткими установками и суровыми наказаниями.
Модель «Авторитаризм»
Главный признак — жесткая дисциплина, основанная на страхе наказания. Распоряжения руководителя могут быть ценными, а могут быть противоречивыми до самодурства.
Работники — потенциальные маргиналы — при авторитарном руководителе могут отлично работать. Однако их деструктивные наклонности, скрытые от руководителя, хорошо проявляются на уровне коллег. Это отпугивает людей, готовых работать «не за страх, а за совесть». Такие люди уходят. В итоге формируется команда, которая при ослаблении хватки быстро пойдет вразнос.
Авторитарная модель управления встречается чаще всего. Она проста, понятна и предполагает минимум формальностей. Крен в ту или иную сторону от авторитарной модели, в основном связан с личными качествами руководителя.
«Авторитарная» мойка может быть супер эффективной. Однако такая конструкция требует постоянного внимания. Чтобы сервис работал стабильно даже когда руководителя нет рядом, следует внедрять атрибуты партнерской модели управления.
Модель «Партнерство»
Главный признак — взаимовыгодное сотрудничество на всех уровнях. Руководитель и работники делают общее дело (см. таблицу ниже).
Это самая сложная для реализации модель. Чтобы двигаться к «партнерству», начальник автомойки должен обладать широким набором качеств: настойчивость, многозадачность, объективность, адекватная самооценка, тяга к саморазвитию и др. Таких руководителей мало, но они есть!
«Партнерская» модель со всеми ее атрибутами — это идеал, который вряд ли достижим. Однако если построить что‑то близкое, получится настоящая машина по зарабатыванию денег!
Идеал — путеводная звезда. Без нее нет направления. А нет направления — нет жизни.
Сравним эти модели по 15 критериям
Если вы руководите автоклининговым сервисом, скорее всего, ваш набор управленческих принципов находится где-то между авторитаризмом и партнерством. Может быть чуть ближе к авторитаризму. Пусть эта таблица станет дорожной картой к партнерской модели.
| «Анархия» | «Авторитаризм» | «Партнерство» | |
|---|---|---|---|
| Цели руководства |
Непонятны |
Максимальная прибыль за счет беспощадной эксплуатации работников |
Максимальная прибыль за счет эффективного использования работников |
| Стиль и методы управления |
На поверхности часто — авторитаризм, по сути — безвластие |
Рабочие процессы частично упорядочены за счет словесных указаний. Дисциплина основана на страхе наказания. Манипуляции и психологическое давление на работников. Поощрения носят несистемный характер, часто бывают необоснованны. Это порождает взаимные обиды и зависть |
Упорядочивание, стандартизация процессов. Участие кадрового ядра в управлении. Открытое деловое общение. Развитие сервиса за счет развития профессиональных качеств сотрудников. Широко используются методы убеждения. Наказания и поощрения носят системный и справедливый характер |
| Коммуникации |
Сверху вниз — от руководителя к работникам. Указания часто нелогичные и противоречивые. Отсутствие или низкое качество официальной информации. Это порождает суждения и слухи |
Сверху вниз — от руководителя к работникам. Указания часто нелогичные и противоречивые. Официальная информация часто перемешана со слухами и домыслами |
Многосторонние — по вертикали и горизонтали. Указания четкие и логичные. Минимум слухов за счет прозрачной и доступной официальной информации. |
| Способ выработки и принятия решений |
Руководитель и работники принимают решения спонтанно, ситуативно. «Забалтывание» проблем |
Все решения принимает руководитель. Частые ошибки из‑за незнания или непонимания ситуации. «Спихивание» ответственности за неверное решение на других |
Индивидуальное и коллективное принятие решений руководителем и членами кадрового ядра. Общая ответственность за неверные решения |
| Отношение к работникам |
Человек – расходный материал |
Человек – расходный материал |
Человек – ресурс |
| Профессиональное развитие работников |
Отсутствует |
Отсутствует или носит ограниченный, несистемный характер |
Планомерное развитие знаний, умений и навыков работников |
| Мотивация и устремления работников |
Главный мотивирующий фактор – сделать меньше, положить в карман больше. Полное равнодушие к судьбе предприятия и коллег. |
Главный мотивирующий фактор – деньги за индивидуальный результат. Прочие мотиваторы слабо выражены или отсутствуют. Стабильный невысокий доход, страх наказания. Пограничное состояние «уверенность/не неуверенность в завтрашнем дне» |
Мотиваторы: профессиональное развитие, карьерный рост, достижение общей цели. Коллективизм, спаянность, причастность, творчество, статус в коллективе. Уверенность в завтрашнем дне, стабильный высокий доход, гарантии, защищенность, справедливость |
| Ответственность |
Полная безответственность по отношению к работе, коллегам и клиентам |
От малой до большой ответственности за результат, которая держится на страхе наказания. Каждый отвечает за себя, и не желает нести общую ответственность |
Индивидуальная ответственность за свое рабочее место и конечный результат. Готовность нести общую ответственность |
| Инициатива |
Осуждается |
Не поддерживается. Часто высмеивается и наказывается |
Поддерживается и ценится |
| Права и обязанности работников |
Отсутствуют |
Максимум обязанностей, минимум прав |
Обязанности строго регламентированы. Равные для всех права и возможности |
| Морально-психологический климат |
Холодный. Деление на микрогруппы. Манипуляции, сплетни, взаимная подсидка, двойные стандарты. |
Ближе к холодному. Психологическая зависимость от руководства. Деление на микрогруппы. Возможны манипуляции, сплетни, взаимная подсидка |
Теплый. Коллектив единомышленников. В коллективе только две группы: кадровое ядро и временные работники. Здоровая конкуренция внутри коллектива |
| Контроль за работниками |
Отсутствует |
Мягкий и жесткий контроль всех и каждого. Отнимает много времени |
Контроль в режиме мониторинга. Высокая доля самоконтроля |
| Форма |
Бесформенное, аморфное образование |
Мгновенная потеря формы, при отсутствии внешнего контроля |
Команда, которая сохраняет дееспособность даже при длительном отсутствии контроля |
| Сильные стороны модели |
Нет |
Простая организация. Минимум формальностей. |
Высокая управляемость. Спаянный коллектив, высокий профессионализм. Низкая текучка. Конкурентное преимущество за счет использования потенциала работников |
| Слабые стороны модели |
Здесь всё слабое. По сути не рабочая модель |
Требуется постоянный контроль. Нештатные ситуации «разруливает» лично руководитель. Дисциплина держится на страхе и на авторитете руководителя. Высокая текучка |
На этапе создания требует много ресурсов |
| © AVTOMOIKA.COM | |||
Резюме
Сделайте максимум, чтобы приблизиться к партнерской модели. Тогда вы сами, ваши подчиненные и ваши клиенты — все получат выгоду!